La industria discográfica está en plena revolución. La aparición de la tecnología digital, la proliferación del formato MP3, que permite reducir entre diez y veinte veces las necesidades de almacenamiento de un archivo musical; y la combinación de estas dos mejoras con Internet está transformando la industria de la música.

El gigante estadounidense Apple ha sido el primero en tomar posiciones con su servicio de descargas iTunes. Pero la competencia amenaza con ser feroz, y competidores del nivel de Yahoo! O Microsoft ya han enseñado las garras.

Los profesores Francesco D. Sandulli y Samuel Martín Barbero, de la Universidad Complutense de Madrid, explican cuáles son las mejores estrategias para salir vencedor del próximo asalto.

En el trabajo de investigación titulado Música en Internet: Estrategias a seguir, los dos profesores, que trabajan en el Departamento de Organización de Empresas y son titulares de la Cátedra UCM-DMR Consulting, destacan que el actual entorno competitivo ha sido transformado por la aparición de dos revolucionarios inventos: la tecnología digital, en los años 80; y el formato de comprensión Motion Picture Experts Group Layer 3, más conocido como MP3, que lanzó al mercado la empresa germana Fraunhofer Gesellschaft a principios de los 90.

La primera revolución "impactó tanto en la elaboración de productos digitales, mejorando, por ejemplo, la calidad de la producción, como en el consumo, apareciendo nuevos aparatos reproductores", destacan en el estudio.

El MP3, en cambio, ha tenido su mayor impacto en la distribución, reemplazando paulatinamente a la tradicional, o física, por la digital. "De hecho, como consecuencia de este desarrollo tecnológico, ciertos actores o agentes tradicionales están viendo amenazada su posición por la redes de usuarios Peer-to-Peer (P2P), perfiladas como canal de distribución alternativo", añaden los profesores.

Fuerte competencia

Apple, la compañía creada por Steve Jobs, ha sido la primera en dar nombre propio a este nuevo mercado. Primero, en octubre de 2001, fue con el lanzamiento de su dispositivo iPod; y posteriormente, en octubre de 2003, con la puesta en marcha de su tienda iTunes, que posee un catálogo de 700.000 canciones en formato digital y que cuenta con la colaboración de la cinco mayores discográficas del mundo, lo que le ha permitido vender más de 60 millones de canciones, alcanzado así una cuota de mercado del 70%.

Pero otros gigantes, como Microsoft o Yahoo! ya han desplegado todas sus armas para plantar cara a Apple y luchar por el millonario pastel en que amenaza por convertirse esta industria. Según datos de Jupiter Research, el crecimiento de las ventas de música por suscripción se multiplicará por ocho en 2009, pasando de los 113 millones de dólares de este año a 890 millones. Además, las descargas musicales por Internet alcanzarán los 803 millones de dólares, cinco veces más que los 158 millones de dólares de este ejercicio.

Consciente de este brillante futuro, Microsoft lanzó el pasado 2 de septiembre MSN Music, una tienda de música en Internet, y la versión número diez de su software Media Player, que permite reproducir audio y vídeo.

Doce días más tarde, Yahoo! anunció la compra del servicio de descargas por Internet Musicmatch por 160 millones de dólares (130 millones de euros). Musicmatch ofrece una radio de música con más de 900.000 canciones y un catálogo con más de 700.000 canciones, según el diario Expansión. Al unirse con Yahoo!, el nuevo servicio, que se llamará Launch, tendrá acceso a una audiencia de 23 millones de usuarios.

¿Quién saldrá victorioso de esta pugna?, ¿Qué podrán hacer los actores tradicionales? Según los profesores Sandulli y Martín el futuro será de quien sepa construir un catálogo amplio de canciones, fijar precios competitivos, y añadir valor añadido a la compra, por ejemplo, desarrollando comunidades virtuales o a través del empaquetamiento en la oferta de productos. Los expertos añaden que la combinación de estos tres elementos permite generar economías de escala.

Los profesores destacan que hay cuatro factores que generan ventaja competitiva en la distribución discográfica online. Para competir contra rivales similares y las redes P2P destacan la importancia de conseguir economías de escala y aprovechar los nichos de mercado.

Para competir contra mercados adyacentes, recomiendan aprovecharse de ellos. Por ejemplo, señalan que "algunas grandes superficies están interesadas en utilizar el mercado de música en Internet para reforzar su posición en el mercado de reproductores de música digital y, en general, en el mercado de equipos electrónicos de gran consumo.

Es característico de la dinámica competitiva de mercados integrados por la tecnología el estar dispuesto a obtener pequeños márgenes en el mercado, si con ello, se obtienen importantes rentas de los mercados adyacentes: por ejemplo, a una empresa podría interesarle competir en el mercado de música en Internet con bajos márgenes si de esa manera pudiera obtener rentas extraordinarias en los mercados de reproductores de música".

Y advierten que "los agentes que actúen exclusivamente en el mercado de la música en Internet serán los más perjudicados porque se verán obligados a entrar en una dinámica competitiva enfocada a los bajos márgenes, sin poder recuperar las pérdidas de rentas con los negocios de otros mercados".
Otras dos estrategias que los jugadores de este mercado deberán tener en cuenta son las relacionadas con la personalización y la tecnología. "El factor clave que determinará la obtención de ventaja competitiva es la imitabilidad de la tecnología y la imitabilidad de la estrategia de personalización", aseguran, y recurren al ejemplo de Apple para explicar su teoría.

Estilo propio

"Apple dispone en estos momentos de la tecnología AAC, superior a la de competidores como Sony Music y Vitaminic. Aún así, ésta se encuentra fabricada por MPEG Group y nada le impide a esta empresa vender esta tecnología a los competidores de Apple".

Esta amenaza conlleva que la tecnología AAC apenas pueda considerarse como ventaja competitiva, porque cualquier rival podría llegar a un acuerdo para adoptar la tecnología que ahora distingue a Apple.

El mismo peligro se corre en el campo de la personalización. "La personalización del producto en Internet permite obtener ventaja competitiva siempre y cuando los competidores no personalicen también sus productos.

En el mercado que analizamos, tanto la personalización del producto como la personalización del proceso de compra difícilmente constituirán fuente de ventaja competitiva, al ser fácilmente imitables", destacan Sandulli y Martín.

Para subrayar esta teoría, destacan como ni Apple ni Sony han optado por segmentar precios en función de los productos. "Los dos ofrecen el mismo precio de 99 céntimos de dólares", y añaden que "la capacidad para poder segmentar precios depende de la especificidad del producto negociado: a mayor especificidad del producto negociado más susceptible de poder segmentar el precio. Apple y Sony no segmentan, por tanto, por el contrario, Vitaminic segmenta en función de la especificidad de tiempo, cuanto más reciente la canción, mayor precio".

El proceso de compra también es imitable y, en este aspecto, el actual líder, Apple, corre el riesgo de que un competidor "alcance el mismo acuerdo que tiene con Amazon para la utilización del sistema Oneclick o en el caso de las rutinas de navegación en el portal inmobiliario en Internet Idealista.com, replicadas por su competidor Vivendi", destacan.

A pesar de todos estos puntos negros, la personalización cuenta con la particularidad de que puede no ser una ventaja competitiva dentro del mundo de Internet, pero sí frente a las redes P2P y, sobre todo, contra competidores que no operan en la Red. "Por esta razón, puede ser interesante invertir en personalización para ganar cuota de mercado frente a canales tradicionales -advierten los autores-.
Un ejemplo de esta opción estratégica la plantea una gran superficie que permite desde su portal en Internet la creación de un CD personalizado con las canciones que escoja el consumidor, y que posteriormente se adquiere o recoge en cualquiera de sus establecimientos físicos".

La amenaza del gratuito

Pero cualquier estrategia que se siga en el nuevo mundo de la industria digital debe tener en cuenta la falta de tradición entre los consumidores por pagar las descargas de música en la red, debido al efecto que generaron sitios como Napster. De hecho, un estudio de Jupiter Research, de 2001 que citan los profesores, destaca que sólo 3 de cada 10 internautas pagarían por obtener contenidos online.
Su recomendación para salvar esta barrera es enriquecer la experiencia de compra con redes virtuales o el empaquetamiento. Esta última fórmula está funcionando, especialmente, con la propuesta comercial conjunta de otros productos como videos, información biográfica sobre los artistas, fotografías etc., destacan los profesores.

También advierten que las acciones judiciales de las discográficas contra las redes P2P "es extremadamente ardua y costosa, ya que a diferencia de Napster son redes de carácter distribuido y sería necesario iniciar acciones legales contra cada uno de los miembros de la red".

Respecto a estas redes, advierten que no se debe perder de vista como "el comportamiento guiado por el propio interés de cada miembro es suficiente para generar una cooperación sostenible en el tiempo sin que la existencia de comportamientos de libre movimiento amenace la existencia de la red".

Esto significa que el libre comportamiento funciona cuando un grupo de individuos se beneficia gratuitamente de los esfuerzos cooperativos de otros.

"En el caso de redes P2P, se produce cuando algunos usuarios las utilizan sólo para descargar archivos sin contribuir a la red de archivos". Este carácter de solidaridad y gratuitidad es una clara amenaza para los distribuidores de música por Internet, que tendrán que aprender a fidelizar a los consumidores para que paguen por descargarse música de la red.

Fuente: Universia Knowledge Wharton